0 com

ETKİLİ İLETİŞİM TEKNİKLERİ: İLETİŞİM BECERİLERİ VE YAPILAN HATALAR

İletişimin amacı, kısaca sorunlarımızı çözmek, gereksinimlerimizi karşılamaktır. Etkili iletişim nasıl kurulur ve hangi davranışlarımız etkili iletişim olarak tanımlanabilir?
Etkili İletişim Becerileri Nelerdir?
  • Kendini tanımak
  • Kendini açmak ve kendini doğru ifade etmek
  • Karşımızdakini etkin ve ilgili dinlemek
  • Empati kurabilmek (kendimizi karşımızdaki kişinin yerine koyabilmek)
  • Hoşgörülü ve önyargısız olmak
  • Eleştirilere karşı açık olmak
  • Beden dili, göz kontağı, hitap, ses düzeyi vb. kurabilmek…
İyi Bir Dinleyicinin Özellikleri Nelerdir?
  • Dikkatini karşısındaki kişiye verir.
  • Konuşmacıyı sözünü kesmeden dinler.
  • Göz teması kurar.
  • Son sözü söylemek için çabalamaz.
  • Dinlerken vereceği cevabı düşünmez.
  • Yargılamadan, suçlamadan dinler (önyargılı değildir).
  • Duygu ve düşüncelerini anlamaya çalışır.
  • Dinlerken başka bir işle meşgul olmaz.
  • Konuşmacının sözlerine olduğu kadar sözsüz mesajlarına da dikkat eder.
  • Konuşmacının duygu ve düşüncelerine anladığını gösteren sözlü ifadelerde bulunur.
İletişimde Sıklıkla Yapılan Hatalar nelerdir?
  • Emir vermek
  • İsim takmak
  • Yargılamak
  • Tehdit etmek
  • Sınamak
  • Nutuk çekmek
  • Uyarmak
  • Öğüt vermek
  • Suçlamak
  • Konuyu saptırmak
  • Eleştirmek
  • Alay etmek
İletişimin amacı: Kısaca sorunlarımızı çözmek, gereksinimlerimizi karşılamaktır. Etkili iletişim nasıl kurulur ve hangi davranışlarımız etkili iletişim olarak tanımlanabilir? Genelde kendimizi ifade ederken, ya saldırgan davranırız ya savunmadayızdır, ya pasif ve de etkisizdir, ya da girişken, etkili ve de sorun çözmeye yönelik davranırız… İlk üç davranış biçimi iletişimde kaos yaratacaktır.
Bu tarz iletişimle anlaşılmadığımızı ve anlamadığımızı hissederiz. Atılgan davranış biçimi olarak da niteleyebileceğimiz son şıkta ise etkili bir iletişim başlatmışız demektir. Unutmayalım ki etkili iletişim öğrenilebilir.
Kullandığımız kelimeler vasıtası ile etkili olmak istiyorsak, kararlı olmalıyız. Tam olarak ne yapmak istediğimizi bilmemiz gerek. Ve kullandığımız kelimeler isteğimizle uyum içinde olmalıdır. Dikkatimizi karşımızdaki kişiye yöneltmeliyiz. Biri ile konuşurken çevreyi gözden geçiriyorsanız etkili olamazsınız. Ne istediğimizi, duygularımızı dolambaçlı yollara sapmadan net ve açık bir şekilde söylemeliyiz.
Kızıma dedim, gelinim anlasın stratejisi anlaşmazlık yaratır. Duygu, düşünce ve davranışlarımızda kararlı ve tutarlı olmalıyız. Bugün dediğimizi yarın inkâr etmemeliyiz. Sonuçları yorumlayabilmeli bunlarla ilgili konuşabilmeliyiz.
Bir satranç tahtası düşünün, nasıl ki her bir taş hareketi diğer taşları ve oyunun bütününü etkileyecektir, unutmayın hayatta böyledir.
Karşımızdakinin fikrini almalı, aynı fikirde olup olmadığımızı test etmeliyiz. Başka fikirlere açık olmalıyız. Dediğim dedik anlayışına sahip olanlar etkili iletişimi öğrenmekten vazgeçsinler.
İletişimle ilgili geri bildirim vermeliyiz. Geri bildirim, her iletişimde hayati bir özellik taşır. Anladığınızı ve anlaşıldığınızı hissettiğinizde bunu karşı tarafa iletiniz.
Bu bağlamda çok kelime ile konuşmak, etkili iletişimin temel kaynağı olarak görülmemeli, aşağıda belirttiğimiz özelliklerin hepsi, bir bütün halinde kullanılırsa başarılı olunabilmektedir. Şimdi bu söylediklerimizi maddeler ile açıklayabiliriz.
Temel olarak: İlişkilerde pozitif olmak, olaylara iyi taraflarından bakmak etkili iletişimin temel noktasıdır.
Yüz: Canlı olun. Mümkün olduğunca gülün.
Göz: İnsanların yüzüne bakın. Konuşurken gözlerinizi kaçırmayın
Jestler: Jestlerinizin (el, kol vs. kullanımı) sözlerinizle aynı mesajları vermesini sağlamalısınız. Ellerin kenetlenmesi, kolların kavuşturulması, ellerinizin çene hizasında olması durumlarından kaçının. Aşırıya kaçmadan jestlerinizi kullanın.
Baş Hareketleri: Karşınızdaki konuşurken başınızı ara sıra aşağı yukarı hareket ettirerek onu dinlediğinizi ve anladığınızı belli edin.
Duruş: Sizinle konuşan insanlara bakın. Mümkün olduğu kadar çok kişiye ara sıra da olsa bakmaya çalışın.
Temas: Bazı durumlarda yaşı küçüklerle, aynı cins ve sizden daha alt statüde olanlarla bedensel temas kurun.
Konuşma: Ses tonu çok önemlidir. Çok fazla konuşmayın. Toplulukta eşit miktarda konuşun. İyi bir iletişim sağlamayı öğrenmek için etkili iletişim kuran insanların nasıl davrandığını gözlemlemek gerekir. Çünkü onlar ne söylemek istediklerini bilirler, pozitif iletişim kurma yeteneğine sahiptirler, nerede, ne zaman, ne konuşulacağını bilirler, karşı taraftan aldığı mesajları anlarlar. Dikkatlidir, diyalogu tek yönlü sürdürmez. İyi bir iletişim yeteneğiyle insan kendini daha iyi ifade eder iyi ilişkiler kurar. Konuşurken karşımızdakinin yüzüne bakmalı ters durmamalıyız. Karşımızdaki kim olursa olsun onu küçük görmeden hiçbir fayda sağlamasak da dinlediğimizi belli etmek insanlık adına güzel bir davranıştır.
1 com

İLETİŞİMİN FONKSİYONLARI

İletişimin, herhangi bir sosyal sistem içindeki temel fonksiyonları, aşağıdaki gibidir:

Enformasyon:
Kişisel, çevresel, yerel, ulusal ve uluslar arası koşulları anlamak, bilinçli tepkiler göstermek ve doğru sonuçlara ulaşmak için gerekli olan haber, veri, bilgi, mesaj, fikir ve yorumların toplanması, depolanması, işlenmesi ve yayılması.

Sosyalizasyon:
Kişilerin, içinde yaşadıkları toplumun etkin üyeleri olarak, faaliyet göstermelerini sağlayarak, toplumsal bağlılığı ve bilinci besleyecek genel bilgi birikimini oluşturmak ve böylelikle, toplumsal yaşama aktif bir şekilde katılmalarına izin vermek,


Motivasyon:
Her toplumun ve topluluğun yakın ve uzak hedeflerini oluşturmak, kişisel tercihlerin teşviki, kişisel ve toplumsal etkinlikleri geliştirmek, herkesçe kabul gören hedeflere ulaşmaya yardımcı olmak,


Tartışma:
Karşılıklı fikir birliğini ve alışverişini kolaylaştırmak ve kamuoyunu ilgilendiren konularda farklı görüşleri netleştirmek için gerekli ortamı oluşturmak, genel kabul gören tüm yerel, ulusal ve uluslar arası konularda daha geniş bir kamuoyu ilgisi ve katılımı sağlamak,


Eğitim:
Yaşamın tüm aşamalarında entelektüel gelişme, kişilik oluşumu, kişisel yetenek ve kapasitenin gelişimi için bilgi aktarmak,


Kültürel Gelişme:
Geçmişin mirasını korumak amacıyla, kültürel ve sanatsal ürünlerin yayınlanması, bireyin ufkunun genişletilmesi, hayal gücünün, estetik gereksinmelerinin ve
yaratıcılığının canlandırılması yoluyla, kültürel gelişimin sağlanması,


Eğlence:
Kişisel veya toplu olarak eğlenme amacıyla işaret, sembol, ses, görüntü aracılığıyla tiyatro, dans, sanat, edebiyat, müzik, spor vb. aktivitelerin yaygınlaştırılmasını sağlamak,


Entegrasyon:
Tüm insanların, grupların ve ulusların birbirlerini tanıma ve anlamalarını sağlamak, kendileri dışındakilerin yaşam koşullarını, görüşlerini ve isteklerini değerlendirebilmek için gereksinim duydukları farklı mesajlara ulaşmalarını sağlamak.Örgüt içi iletişim fonksiyonları; bilgi sağlama, ikna etme ve etkileme, emredici ve öğretici iletişim kurma ve birleştirme olmak üzere dört grupta toplanabilir.


Bilgi sağlama işlevi.
Bilgi alışverişi, iletişimin en temel işlevi olarak kabul edilir. Bilgi, bireyin toplumsallaşması ya da bireyin çevresi ile uyumlu bir ilişki kurması için gereklidir. Diğer yandan, örgütün amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla, birtakım faaliyetlerin gerçekleştirebilmesi için, iş görenlerin; neyi, nasıl ve neden yapacaklarını bilmeleri için bilgiye ihtiyaç duyarlar.


İkna etme ve etkileme işlevi.
İkna etme, bireyin karşısındaki kişi ve kişilerin davranış, düşünce ve tutumlarını istenen biçimde etkileme ve değiştirme sürecidir. Etkile ise, kişilerin tutum ve davranışlarını onların istek ve amaçlarına ters düşmeyecek şekilde, daha uzun sürede değiştirme girişimi olarak tanımlanabilir.


Emredici ve öğretici iletişim.
Örgütlerde yöneticiler, astlarıyla yalnızca bilgi vermek için değil; neyi, nasıl yapacaklarını söylemek ve onlara yön vermek, davranışlarını yönlendirmek amacıyla da iletişim kurarlar. Astların, örgütsel amaçlar doğrultusunda performans göstermeleri için, eğitim ihtiyacının karşılanması gerekir. Eğitimin başarısı, eğitici ve eğitilenler arasında etkin bir iletişim kurulmasına bağlıdır.


Birleştirme işlevi.
İletişim bir diğer işlevi de, birleştirme ve eşgüdümlemedir. Kültürel olarak birbirlerine bağlı bir toplumsal sistem içerisinde yer alan kişilerin, karşılıklı ilişki ve bağlılığını sürdürebilmeleri, iletişim ile mümkündür. Bireylerin örgütsel amaçlar etrafında toplanmalarını sağlayan iletişim, aynı zamanda bireylerin psikolojik bütünlüğünü ve dengesini korumada da önemli bir işleve sahiptir. Scott ve Mittchel, iletişimin sayılan fonksiyonlarının yanında, örgütlerdeki dört ana fonksiyonun bulunduğunu belirtmektedirler. Bunlar; kontrol,güdüleme, duyguların ifade edilmesi ve bilgi iletme fonksiyonlarıdır.

Kontrol Fonksiyonu:
İletişim, görev, yetki ve sorumlulukları açıklayarak kontrole olanak verir. Belirsizlik içeren sorunlarda, problemin kaynağını bulmak ve önlemler almak mümkündür.


Güdüleme Fonksiyonu:
İletişim, örgütsel amaçlara bağlılığı ve dolayısıyla güdülenmeyi arttırır.
Duyguların İfade Edilmesi Fonksiyonu:
İletişim, duyguların ifade edilmesini ve sosyal ihtiyaçların doyurulmasını sağlar.

Bilgi İletme Fonksiyonu:
İletişim, karar vermede kullanılacak bilgiyi iletmede kullanılır. Etkili kararların alınabilmesi için, alternatiflere ve gelecekteki kararların olası sonuçlarına ilişkin bilgiye ihtiyaç vardır. İletişim, insanın yaşamında farklı alternatifler oluşturmasına katkı sağlar. İnsanın bir yere olan bağımlılığını azaltır. İnsanın ekonomik, sosyal ve kültürel yaşamını sürdürmesine ve geliştirmesine yardımcı olur.
0 com

İLETİŞİMİN ABC'Sİ

İletişim, insanın varlık sürdürme biçiminin bir ürünü ve insanın varlık sürdürme biçimindeki gelişmelere göre değişimlere uğrayan insana özgü bir olgudur. S:1

İletişim, toplumsal sistemin sürmesini, kendini yeniden üretmesini sağlar. S:2

Dil'in aktüel kullanımı, içinde yaşadığımız hayatı yüzeydeki görünümü ile nasıl algılıyorsak öyle kabullenmemizi, benimsememizi sağlar. İçinde yaşadığımız hayatın görünümünün ardındaki gerçekliğini kavrayabilmemiz dil'in aktüel kullanımını, dil'in onu besleyen insan ve insan arasındaki ilişkilerin tarihi üzerine koyarak eleştirel bir yaklaşımla değerlendirmemizi gerektirir. S:5

Prof. Dr. Ünsal OSKAY
0 com

ÖRGÜT VE ÇATIŞMA: VIII.ÇATIŞMA SÜRECİ


VIII. ÇATI
ŞMA SÜRECİ

-->
Sosyal anlamda çatışma , birden fazla kişi ya da grup arasındaki ilişkilerden doğan bir süreçtir. Bu süreç içinde çeşitli adımları takip eder. Bu adımların her biri ayrı bir çatışma halinin göstergesidir. Literatüre göre çatışma terimi dört ayrı çatışma durumunu ifade etmektedir:
  • Gizli çatışma
  • Algılanan çatışma
  • Hissedilen çatışma
  • Açık çatışma

-->
Çatışma sürecini anlamak , çatışmayı yönetebilmenin ana öğesidir. Böyle olursa, etkin yönetim gerçekleşir ve çatışma kaynakları minimum seviyeye indirilebilir. Süreçle ilgili vurgulanması gereken bir husus ta çatışmanın yukarıda sözü edilen aşamaların hepsinden geçmeyebileceğidir. Yani, bir çatışmanın içindeki taraflar aynı anda aynı aşamada olmayabilirler. Örneğin, bir taraf harekete geçmişken diğer taraf algılama aşamasında olabilir. (Bumin, 1990, s.22)

-->
1. GİZLİ ÇATIŞMA

Sadece çatışma için gerekli koşulların mevcudiyetini ifade eder. Örneğin; kıt kaynakları elde etmeye yönelik bir rekabetin amaç farklılıklarının , bağımsızlık güdüsünün... varlığı gizli çatışmanın göstergesidir. (Baysal, 1996, s.303)

2. ALGILANAN ÇATIŞMA

Tarafların hepsi ya da bir kısmı çatışma koşullarını fark etmiştir. Algılayanlar , bastırma ya da dikkatini başka konulara yoğunlaştırma gibi savunma mekanizmalarını geçebilirler. Bastırma mekanizmasında ,çatışma ihmal edilir veya algılanma istenmez. İlerisi için tehdit kabul edilmez. Dikkat yoğunlaştırma mekanizması ise örgütsel sorunlar için söz konusu olur. normal olan örgüt tepkisi dikkati birkaç çatışmaya yoğunlaştırmaktır.

Karı – koca arasında televizyon yüzünden yaşanan çatışmaları düşünelim. Koca futbol maçı seyretmek isterken eşi televizyonun bulunduğu odada çalışmak istemektedir. Menfaatlerinin ortak olmaması çatışma çıkarır. Bunda etken olan her ikisinin de bastırma yolunu tercih etmeleridir. Çözüm ise, durumu sorun çözücü yaklaşımla algılamaları sayesinde gelir. Böylece menfaatler de birleşilebilir. Koca televizyonu kulaklıkla izleyebilir ve eşi de istediği sessiz ortamda televizyona sırtını da dönerek çalışabilir.(Bumin, 1990, ss.24-25)

3. HİSSEDİLEN ÇATIŞMA

Çatışmanın açıkça yaşanmasını ifade eder. Hislerin kaynakları olarak; kültür, eğitim, tecrübe , algılama süreci vs. gösterilebilir. Kaynağı ne olursa olsun, çatışma sürecinde hislerin önemi büyüktür. Hisler , çatışmanın başlamasına sebep olabildikleri gibi beklenen ya da başlamış çatışmaların önlenmesinde de rol alabilirler. Önemli olan durumun kişiselleştirilip kişiselleştirilmediğidir. Kişiselleştirme söz konusu ise karşı taraf tehdit edilir veya hakkında olumsuz karar verilir. Kişiselleştirme söz konusu değilse karşı taraf sorun yaratıyor olarak tanımlanır. Örneğin, “siz kötüsünüz” ifadesi kişiselleştirilmiş bir hissin ifadesidir. Bunun yanında, “senin düşüncen benimkinden farklı” ifadesi ise kişiselleştirilmemiş bir hissin ifadesidir. Kişiselleştirilen durumlar gerginlik yaratırken, kişiselleştirilmeyen durumlar sorun çözme metotlarıyla aşılabilir. Çatışmaya neden olan hisler insanın kişilik yapısından kaynaklanır. Kişilik yapıları zıt olan bir çiftin evliliğinin gerginlik içinde geçmesi bu konuya örnek olarak verilebilir. Kişilik yapıları ilişkileri ile ilgili hislerini etki edecektir. İşbirliğine ve ortak başarıya değer veren taraf, rekabete ve galibiyete değer veren tarafa göre çatışmayı daha az yaşayacaktır. (Bumin, 1990, s.26)

4. AÇIK ÇATIŞMA

Davranışta bulunan tarafın; karşı tarafın amaçları üzerinde yıpratıcı ve yıkıcı etkiler yaratması halidir. Açık çatışmanın en somut hali fiziki saldırılardır fakat toplumun davranış normları bunu yasaklamış olduğundan, açık çatışma hali genellikle bir tarafın diğerinin çalışmasını bilinçli olarak engellemesi şeklinde görülür. Örneğin; Aydın Bey, İhsan Bey’in amaçlarının gerçekleşmesine farkında olmadan engel olmaktadır. Eğer İhsan Bey, Aydın Bey’e davranışını çatışma sebebi olarak algıladığını belirtirse ve bu mesajı alan Aydın Bey davranışını değiştirmezse, olay açık çatışma halini alacaktır. (Baysal,1996, s.303)

ÇATIŞMANIN ÇÖZÜLMESİ

Bu aşamada amaç açık çatışmanın bitirilmesidir. Rekabet ve benzeri sebeplerden doğan çatışmaları çözmek basittir. Bu çözümün kuralları mevcuttur ve kurallar sonucu ulaşmayı sağlar. Yıkıcı etkisi yüksek çatışmaların çözümü içinse acil stratejilerin geliştirilmesi gerekir. Bu stratejilerden bazıları; kazan-kaybet, kaybet-kazan, kaybet-kaybet ve kazan-kazan stratejileridir. (Bumin,1990, s.27)

ÇATIŞMANIN SONUCU

Çatışmalar çözümlenmiş olsalar bile tarafların ilişkileri, tutumları, hisleri, amaçları, kaynakları vs. üzerinde etki bırakırlar. En az zararla çıkılan sonuç basit rekabetin sonlandırılmasıdır. Çatışmanın sonuçları taraflardan en az biri için genellikle olumsuzdur. Açık mağlubiyet, muhalefet duygusunu arttırır ve yeni çatışmalara zemin olur. Mağlup taraf kazanmaya çabalar. Bu çabalar, taraflar arası güveni ve iletişimin sağlığını zedeler. Çatışma anlaşma ile sonuçlanmışsa, yapılan anlaşma muhalif duyguların etkisinde yürüyecektir. Her bir taraf yaptığı fedakârlığın diğerinden fazla olduğunu düşünecektir. Taraflardan tam anlamıyla kaybeden olmadığı halde yeni duruma dirençler görülebilecektir. İleride yapılabilecek anlaşmalarda daha iyi şartlarda pazarlık yapma isteği de taraflar arasındaki güvenin ve iletişimin sağlığının tahrif olmasına sebep olacaktır. (Bumin,1990, s.28)

Bahsedildiği gibi çatışma, sosyal hayatın ayrılmaz bir parçasıdır. Sosyal yaşam sürecinde; değer yargılarının, inançların, algıların farklılaşması sonucu çatışmaların görülmesi kaçınılmazdır. Çatışmanın sonucunun olumlu yada olumsuz olması çatışmanın yönetim şekline bağlıdır. Kırgınlıklar, bozulan iletişim, düşen verimlilik gibi göstergeler kötü yönetime işarettir.

Globalleşen dünyanın değişmeyen tek özelliğinin değişim olduğu kabul edilirse; bireylerde ve örgütlerde farklılığın artması sonucu çatışmalar yaşandığı gerçeği bir kez daha ispatlanacaktır. Değişim ve çatışma ürkütücü olarak algılanan kavramlardır. Ürküntüye çatışmanın, olumsuzluk, düşmanlık ve acı gibi kavramlarla beraber anılması sebep olur. Bilinmelidir ki değişim durmadıkça çatışmaların durması mümkün olmayacaktır. Çatışma kaçınılmaz olduğuna göre yapılması gereken olumlu sonuçlarını kullanabilmek ve olumsuz sonuçların yıpratıcı etkilerini önleyebilmektir. (Karip, 1999, s.2)
0 com

ÖRGÜT VE ÇATIŞMA : VII. ÇATIŞMANIN ÖRGÜT AÇISINDAN YARAR VE ZARARLARI


VII. ÇATIŞMANIN ÖRGÜT AÇISINDAN YARAR VE ZARARLARI
Çatışma ile ilgili daha önce bahsedilen yaklaşımların bazıları çatışmayı tamamen sakıncalı görürken, bazıları da yaralı ve arzulanır görmekteydi. Günümüzde genel olarak kabul edilen görüşe göre; çatışmaların çoğu iyi yönetilirse yıpratıcı olmaktan çok, örgütler için yeni davranış biçimleri, yeni karar alternatifleri vs. çıkarılması açısından esneklik sağlar, bireylerin yaratıcılıklarını geliştirir ve örgüte etkinlik getirir.(Erdoğan, 1999, s.159) Zaten çatışma yönetiminden maksat; anlaşmazlıkların ve farklılıkların örgütler için negatif entropi kaynağı olmalarının engellenmesi ve olumlularının başarı için veri olarak kullanılabilmeleri ile ilgili faaliyetlerin sevk ve idaresidir.
Çatışmanın örgüt açısından yararları ve zararları ise şöyle maddeleştirilebilir.

VII.I. ÇATIŞMANIN YARARLARI
  • Çatışma , farklı görüşteki insanların kendilerini kanıtlayabilmek için yaratıcılıklarını ortaya koymalarını sağlar.
  • Bireysel yaratıcılık dışında örgütsel AR-GE faaliyetleri artar. Çatışma sonunda eski amaç ve görüşler yerlerini daha iyi olan yenilerine bırakırlar.
  • Sürüncemede kalmış sorunlara yönetimin eğilmesiyle sorunlar azalır.
  • Tarafsız kalmaya çalışan bireyler bile görüş açıklamak durumunda kalırlar. Böylece sorunlara eğilimde katılım artar.
  • Örgütün etkinliğini ve verimliliğini etkileyen sorunlar karşısında gösterilen ilgi ve birliktelik üyeleri sıkıntıdan kurtarır ve moralleri yükselir.
  • Çatışma bireylerin başkalarının düşüncelerini ve bakış açılarını dinleyebilmelerine , kabul edebilmelerine ve daha az ben merkezli olmalarına yardımcı olur. Çatışma sürecinde güçlüklerin üstesinden gelebilme bireyin kendine güvenlerini de arttırır.
  • Çatışma halindeki bireyler ve gruplar kendi bilgi ve kapasitelerini değerleme şansına sahip olurlar. Değerleme sonucunda eksik yanlarını görme ve giderme imkanlarına da kavuşurlar.
  • Çatışma , ayrık bireylerin ve grupların yakınlaşmasıyla sonuçlanabilir.
  • Çatışma sonucunda örgütteki liderlik tarzı değişebilir.
  • Çatışma , örgütsel etkinliğe engel olan faktörlerin belirlenmesine yardımcı olur.
  • Çatışma kurumsallaşabilir. Yani, bireylerin örgüt yapısına zarar vermeden hislerini açığa vurup rahatlamalarını sağlayacak ortamlar (örneğin, biçimsel olmayan tartışma grupları) bizzat örgütçe sağlanabilir.
  • Çatışma , çağın gerisinde kalmış işlemlerin görevlerin, yapıların ve amaçların sorgulanması ve değiştirilmesi için gerekli ortamın oluşumuna destek sağlar.
  • Gruplar arasındaki çatışmalar iş başarımı için ihtiyaç duyulan enerjiyi sağlayabilir.
  • Yöneticiler ve çalışanlar iç ve dış ilgililerin ihtiyaçlarını karşılama üzerinde yoğunlaşabilir. İlişkilerde farklılıklar kabul edilerek ya da farklılıklar üzerinde uzlaşma sağlanarak daha uyumlu çalışan bir örgüt oluşturulabilir.
  • Çatışma , öğrenmeyi özendirmede ve eleştiriye hoş görüyle bakmayı sağlamada yaralı olabilir.
VII.II. ÇATIŞMANIN ZARARLARI
  • Örgütsel çatışma , bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozabilir.
  • Çatışma düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına sebep olabilir.
  • pratıcı mücadeleler örgüte zaman ve kaynak kaybettirebilir.
  • Çatışma , örgütü amaçlarından saptırabilir.
  • Çatışma ; tarafların kendilerini diğerlerinden amaçlarını da örgütün amaçlarından üstün görmelerine yol açabilir.
  • f) Çatışma , bireylerin morallerini ve iş tatminlerini düşürerek örgütün etkinliğine ve verimliliğine olumsuz etki edebilir.
  • g) Çatışma , insanların güven duygularının kaybolmasına sebep olabilir.( Türkel, 2000,ss.107-108)
0 com

ÇATIŞMANIN NEDENLERİ

ÇATIŞMANIN NEDENLERİ

Toplumsal yaşamın ayrılmaz bir gerçeği olan çatışma kavramı; değişik boyutlarda değerlendirildiğinde birçok faktörün etkisiyle hem birey yaşamının hem de örgüt yaşamının hemen hemen her alanında görülmektedir. Çatışma potansiyelinin varlığından açık saldırganlığa kadar bahsedilebilecek tüm ilişkiler çatışma kavramı çerçevesinde ele alınabileceğinden, benzer durumlara sebep olabilecek her faktör çatışma nedeni olarak kabul edilebilir. Çatışmanın nedeni hakkında sağlıklı bilgiye sahip olmak yöneticiler açısından, çatışmayı yönetebilmek için çok önemlidir.(Erdoğan, 1999, s.158) Çatışmanın nedenlerinin iyi anlaşılmış olması; çatışmanın olumlu yönlerinin ve ortaya çıkardığı enerjinin, örgütsel etkinliğe ulaşmak için veri olarak kullanılabilmesi fırsatını hazırlayacaktır. Söz konusu nedenler; şöyle sınıflandırılabilir :

  • Anlam güçlükleri,
  • Algılama farklılıkları,
  • Yetersiz bilgi alışverişi
  • iletişim kanallarındaki bozukluk,
  • Büyüklük,
  • Bürokratik nitelikler,
  • Üye farklılıkları,
  • Denetim Biçimi,
  • Katılım,
  • Zaman ufku karklılıkları,
  • Ödül sistemlerinin farklılığı,
  • Karşılıklı görev bağımlılığı
  • Tek yönlü görev bağımlılığı,
  • Çıkar ve nedenlerin çelişmesi,
  • Sorumlulukların yetersiz tanımlanması,
  • Değişim,
  • Atmosfer,
  • Kıt kaynaklar için rejabet,
  • Kişilik,
  • Toplumsal etkileşim,
  • İnsanın mütecaviz tabiatı,
  • Statü farklılıkları

1. ANLAM GÜÇLÜKLERİ

Belirli bir lisana yada uygun iletişim araçlarına sahip olmamaktan kaynaklanan güçlüklerdir. Ortak semboller yoksa anlam güçlüklerinin yaşanması kaçınılmazdır. Aralarında kuşak farkı olan insanların kendi aralarında geliştirdikleri argo terimleri ebeveynleri ile iletişimlerinde kullanmaları, yapıları farklı çeşitli örgütlerin mesleki terimlerinin bilinmemesi gibi sebepler mesajların net olarak anlaşılamamasına dolayısıyla çatışmalara sebep olacaktır.

2.ALGILAMA FARKLILIKLARI

Örgüt üyelerinin olayları birbirlerinden farklı olarak algılamaları aralarında çatışmaya neden olabilir. Bilindiği üzere, algılama ile davranış arasında çok yakın bir ilişki vardır. Algılama farklılıkları insanları farklı davranışlara iterler. Bu farklı davranışlar da potansiyel çatışma niteliğindedir. (Ertürk, 2000, s.230)

3.YETERSİZ BİLGİ ALIŞVERİŞİ

Ön yargılı davranışlar, rol çatışmaları gibi bir çok çatışma yeterli bilgi alış verişinin olmaması dolayısıyla ortaya çıkar. Bireylerin yada grupların ortak genel amaçlar dışında özel alt amaçlara sahip olmaları; bilgi sağlamada bağımsız hareket etmelerine, bilgi alış verişinin yetersiz kalmasına ve diğer tarafa karşı önyargıların oluşmasına sebep olur. Örneğin; bir işletmenin muhasebe ve pazarlama bölümleri; birbirlerinin çalışma koşulları hakkında yeterli bilgi sağlayamadıklarında kendi şartlarını öne sürüp diğerinin kendilerine uymasını bekleyeceklerdir. Bölümlerin kendi hedeflerini ön plana almaları aralarındaki ilişkilerin aksamasına ve çatışmaya neden olacaktır. (Baysal, 1996, s.310) Konuya, işletmelerle ilgili şöyle bir örnekte açıklama getirebilir. İşletmenin her bölümü özel bir fonksiyonu yerine getirir ve sadece kendi fonksiyonu ile ilgili bilgileri örgüte sağlar. Bilgi edinme ve kullanma yöntemi diğerlerinden farklı olabilir. Tedarik bölümü sadece satıcılar piyasası ile ilgili bilgi temin eder. Fakat pazarlama bölümünün ilgilendiği, kendisini de dolaylı olarak etkileyen alıcılar piyasası bilgilerine kayıtsız kalır. İlgilendikleri bilgi kaynaklarının, bilgi edinme ve haberleşme yöntemlerinin farklılığı nedeniyle birbirlerine kayıtsız kalabilirler bu da örgüt içi uyumsuzluklara dolayısıyla çatışmalara neden olabilir. (Eren, 2001, s.548)

4.İLETİŞİM KANALLARINDAKİ BOZUKLUK

İletişim kanallarının sayıca çokluğu yada kanallarda mevcut olan tahrifatlar, mesajın alıcıya gerçek anlamından farklı şekilde ulaşmasına neden olur. Yapısı farklılaşmış veya bozulmuş mesaja, göndericinin gönderdiği gibi değil de kendi algıladığı gibi tepki gösteren alıcının tavrı çatışmaya sebep olur. İletişim kanallarındaki bozukluğa en güzel örnek çocukların oynadığı “kulaktan kulağa” oyunudur. (Baysal,1996, s.310)

5.BÜYÜKLÜK

Sosyal yapı yada biçimsel yapının büyük olması demek aynı zamanda iletişim kanallarının, hedeflerinin ve kaynakların çokluğu demektir. Bu çokluğun iletişim güçlüklerine yol açması dolaylı olarak çatışmaya da neden olabilir. (Baysal,1996, s.310)

6.BÜROKRATİK NİTELİKLER

Çatışma ile ilgili araştırmalar; bürokratik yapıların özelliği olan rutinlik ve uzmanlaşma ile çatışma arasında ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Söz konusu araştırmalara göre uzmanlaşma çatışmayı arttırıcı, rutinlik ise çatışmayı azaltıcı etkiye sahiptir. (Baysal, 1996, s.311)

7.ÜYE FARKLILIKLARI

Sosyal bir grup içindeki insanlar farklı sosyal ve kültürel çevrelerden gelirler. Geldikleri çevrenin etkilerini grup içinde de sürdürmeye çalışmaları çatışma için zemin hazırlar. Grup içinde benzer özelliklere sahip bireylerin alt gruplar oluşturmaları ve “biz” kavramının ağır bastığı durumlarda gruplar arası çatışma doğabilir. Yine; sosyal bir gruba yeni giren üyenin, grubun normlarına ve iklimine uymaya çalışırken başta rol çatışması olmak üzere çeşitli çatışmalara sebebiyet verebilir. (Ertürk, 2000, s.229)

8.DENETİM BİÇİMİ

Birebir (yakın) denetim tarzı, genel (sonuçsal) denetim tarzına göre daha fazla çatışmaya yol açar. Bunun sebebi, birebir denetimin bireye yeteneklerini gösterme ve karar alma fırsatını vermemesidir. Yakın ve yoğun denetim ile bireyin hareket alanı sınırlanacaktır. Başka bir ifade ile, özgürlükleri kısıtlanacaktır. Bu şekilde kısıtlanan bireyin moralsizliğe düşmesi ve buna bağlı olarak çeşitli çatışmalara sebep olması yada baskıya karşılık tepki olarak, aykırı davranışlara yönelme yolu ile çatışmalara taraf olması doğaldır. (Ertürk, 2000, s.229)

9.KATILIM

Bir örgütte katılım (ortak karar verme) ihtiyacı, bölümler arasında kaynakların dağılımı ve bölümlerin faaliyetlerinin zamanlandırılmasına bağlı olarak ortaya çıkar. Bölümler arası sınırlı kaynaklara bağımlılık arttıkça, yine faaliyetlerin zamanlaması konusunda bölümler arası bağımlılık var oldukça ortak karar verme zorunluluğu ortaya çıkar. Bu gibi faktörler kapsamında bağımlı olmaları, bölümlerde birbirlerini kontrol etme yönünde iç baskılar oluşturur. Bu baskı da kendi görüşlerine ilişkin kaynakları denetleme isteği doğurur. İç baskı ve sebep olduğu denetim isteği üyeleri katılıma (ortak karar verme) yönlendirir. (Ertürk, 2000, s.226)

Çatışmanın nedenlerine katılım kavramı açısından bakılınca; katılımın yani insanların kendilerini etkileyecek kararların alınmasına katılmalarının çatışmayı azaltacağı düşünülür. Aslında, bunun tam tersi olarak, katılımın uyumu arttırmak yerine ayrılıkları güçlendirdiği ve çatışmaları arttırdığı gerçeği de doğrudur. Bunun nedeni ortaya birçok aykırı fikrin atılmasıdır. Ancak katılımın sebep olduğu çatışmalar çoğunlukla olumlu çatışmalardır ve tatmin ile biterler. Örneğin, bir aile reisinin bütçelerini göz önüne alarak –tek taraflı- yaz tatiline çıkmama kararı alması diğer aile fertlerinin üzerinde tatminsizlik ve engelleme hisleri uyandıracaktır. Aile reisinin bu fikrini ailesiyle paylaşıp tartışması açık bir çatışma olarak görülecektir. Tartışma, ya bütçeye uygun bir tatil üzerinde anlaşma ile sonuçlanacaktır yada yazın evde kalma kararına uyulacaktır. Sonuçta engellenme giderilmiş, benimseme, uyum ve tatmin sağlanmış olacaktır. (Baysal, 1996, s.311)

10.ZAMAN UFKU FARKLILIKLARI

Örgüt içinde nitelikleri ve görevleri farklı olan değişik birimler vardır. Her bir birimin zaman ufku da farklıdır. Üst yönetim için zaman öngörüsünün 5 yılı, Ar-Ge bölümü için 10 yılı, pazarlama bölümü için 1 yılı, üretim bölümü için 6 ayı, şef için 15 günü, işçi için 7 günü kapsadığı düşünülebilir. Görünen, zaman ufkunun farklı hiyerarşik düzeylerde olan her bölüm ve birey için değişik olduğudur. İşte bu farklılıklar, bölümler ve bireyler açısından öngörme ve planlama da görüş ayrılıklarına sebep olur. çatışmanın farklılıklarından ve ayrılıklarından kaynaklanan bir süreç olduğu bilindiğine göre zaman ufku konusu önemli bir çatışma nedenidir. (Eren, 2001, s.549)

11.ÖDÜL SİSTEMLERİNİN FARKLILIĞI

Örgütlerde yer alan bireyler yada gruplar arasında farklı ödüllendirme sistemlerinin kullanılması çatışma için açık bir davet olacaktır. Örneğin; güzel karne getiren çocuklarından erkek olana bisiklet hediye ederken, kızına sadece “aferin” diyen baba, kızının kendisine ve kardeşine olumsuz duygular beslemesine, iç çatışma veya bireyler arası çatışma yaşamasına sebep olabilir. İşletmelerde ödül sistemlerinin farklılığı daha çarpıcı çatışmaları ortaya çıkarabilir. Örneğin; işletme içi bireylerin ve grupların işletme amaçları için ortak çalışmaları gereği bırakılarak, alt amaçlarına göre ödüllendirilmeleri durumunu düşünelim. Üretim bölümü maliyetleri düşürme karşılığı ödüllendirilirken, pazarlama bölümü ise ürün teslim hızına göre ödüllendirilmektedir. Hızlı teslim için kullanılması gereken araçlar, maliyetler açısından üretim bölümünün amaçları ile ters düşer. Pazarlama bölümünün teslim için üretim bölümüne baskı yapması ve üretim bölümünün de maliyetleri öne sürerek olumsuz cevap vermesi durumu ise somut bir çatışmadır. (Baysal,1996, s.312)

12.KARŞILIKLI GÖREV BAĞIMLILIĞI

Örgütlerde çatışmaya sebep olan yapısal bir faktördür. Birden fazla birey ve gruptan her birinin kendi görev ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için diğerlerinin bilgi, tecrübe, hizmet veya çıktılarına bağımlı olmalarını ifade eder. Performansı en düşük olan bireyin yada grubun performansı grubun yada tüm örgütün hızını belirleyen faktör olacaktır. Böylesi bir bağımlılıkta tarafların öncelikleri ve hedefleri farklı ise çatışma çıkacaktır. Bir önceki kısımda verilen üretim-pazarlama örneği karşılıklı görev bağımlılığı içinde iyi bir örnektir. (Baysal,1996, s.312)

13.TEK YÖNLÜ GÖREV BAĞIMLILIĞI

Bir birey yada grubun; başka birey yada gruba diğer tarafın kendine bağımlılık derecesinden daha az veya daha fazla bağımlı olmasını ifade eder. Yine en düşük hızla çalışan bireyin yada grubun hızı diğerlerinin de hızını belirleyecektir. Böyle bir ilişkide bağımlı taraf işbirliğine daha çok ihtiyaç duyar ve diğer tarafa baskı yapar. Bağımsız taraf baskıyı karşılayamazsa çatışma çıkar. Örnek olarak dört ayrı göreve bölünmüş, gömlek ütüleme işini düşünelim. A, B, C ve D şahıslarının görev sırası A’ nın kolları, B’ nin yakayı, C’ nin diğer bölümleri ütülemesi ve D’ nin gömleği katlaması şeklinde düzenlenmiş olsun. Ücret sistemi de, günlük bitiren parça başı işe göre belirlenmiş bulunsun. Bu durumda üretim miktarını ve hak edilen ücreti A’ nın temposu belirleyecektir. B’ nin temposu ise C ve D’ yi etkileyecektir. Parça başı ücret sisteminin etkisiyle C ve D’ nin, bazen de A’ nın B’ ye hızlı çalışması için baskı yapmaları durumuyla karşılaşılacaktır. Eğer B baskıları karşılayabilecek durumda değilse çatışma kaçınılmazdır. (Baysal,1996, s.313)

14.ÇIKAR VE DEĞERLERİN ÇELİŞMESİ

Örgütte yer alan birey yada grupların çıkar ve değerlerinin birbirleriyle veya örgütle uyuşmaması, bir diğer çatışma potansiyelidir. Sendikaların ücret artışı ve iyi çalışma koşulları isteklerinin; işletme yöneticilerinin düşük maliyet ve yüksek kârlılık istekleriyle çelişmesi çıkar çelişmesinin sebep olduğu çatışmaya örnektir. Değer çelişmesinin sebep olduğu çatışmaya ise gençlerin karşı cinsle ilişkilere verdikleri değerler ile yaşlı kuşağın aynı konuda sahip olduğu değerlerin çelişmesinden kaynaklanan çatışmalar örnek verilebilir. (Eren, 2001, s.549)

15.SORUMLULUKLARIN YETERSİZ TANIMLANMASI

Örgütlerde görülen çatışmaların önemli bir kaynağı da üyelerin sorumluluklarının net olarak belirlenmemesi ya da birbirleriyle çakışması durumudur. Belirlemenin olmadığı veya günün şartlarına uyarlanmadığı hallerde bireyler birbirlerinin rollerine ve görev alanlarına tecavüz ederler. Çatışmalar ya yeni üyelerin tecavüzkâr davranmaları ya da başarının üstlenilip başarısızlığın sorumluluğunun başka tarafa atılması şeklinde ortaya çıkar. Örneğin; çocukların yetiştirilmesinde aralarında anlaşma ve iş bölümü olmayan ebeveynin , çocuğun başarısına sahip çıkıp; başarısızlığı veya istenmeyen davranışı ile ilgili birbirini suçlaması bu tür bir çatışmaya sebep olacaktır.(Akat, vd., 2002, s.406)

16.DEĞİŞİM

Günümüzde kültürün ve teknolojinin hızlı değişimleri de ciddi birer çatışma nedenidir. Teknolojik değişim sonucu gelen yenilikler; örgüt yapısı içinde direnme , benimsememe tepkileri ile karşılaşabilir. Örneğin bilgisayarların iş yaşamına girmesiyle bir çok iş gören işsiz kalma endişesiyle bu yeniliğe pasif veya aktif direnç göstermiştir. Toplumsal değerlerin, inançların ve kuralların değişime uğramasıyla kuşakların birbirinden kopması da toplum içinde görülen çatışmalara iyi bir örnek olacaktır.

17.ATMOSFER

Örgütün içerisindeki genel tutum ve anlayışın; çatışmalar için uygun ortamlar hazırlaması veya çatışmaların etkisini azaltıcı etki göstermesi bir gerçektir. Bir işletmenin üst yöneticileri arasında çatışma varsa ve bunu gidermek için girişimde bulunulmuyorsa, alt kademelerdekiler de çatışmaya girmekten çekinmeyeceklerdir. (Baysal, 1999, s.315)

18.KIT KAYNAKLAR İÇİN REKABET

Çatışmaların en önemli sebeplerinden biridir. İki veya daha fazla birey yada grubun tamamına yeterince tahsis edilemeyen kaynaklar (para,bina ,statü, sevgi...) için rekabet etmeleri bir tarafın kazanmasının diğer tarafın kaybına neden olması, süratle çatışmaya dönüşebilir. İşletme içinde karşı karşıya olan bölüm müdürlerinin bütçeden daha fazla pay alabilmek için rekabet etmeleri, üniversite öğrencilerinin bilgisayarlardan daha çok yararlanmak için çekişmeleri veya ebeveynlerinin ilgisini çekebilmek için kardeşler arasında yaşanan yoğun rekabet çatışma sebebi olabilecek rekabet hallerine verilebilecek somut örneklerdir. (Akat, vd., 2002, s.406)

19.KİŞİLİK

Çatışma ile ilgili çalışmalarda otoriter ve baskıcı kişiliklerin çatışmaları arttırıcı etkilerinin olduğu görülmüştür. Aynı zamanda yeniliğe ve değişime karşı çıkan kişilik yapısının çatışmalara neden olduğu; kendisine saygısı olmayan insanların diğerlerini düşman olarak algılamalarının çatışmayı destekleyici bir faktör olduğu belirlenmiştir. (Akat, vd., 2002, s.406)

20.TOPLUMSAL ETKİLEŞİM

Çatışma ile ilgili literatürde, toplumsal etkileşimin bir çatışma olduğu görülmese de aralarında ilişki olduğu kabul edilmektedir. Taraftarı olduğu takım mağlup olan bir taraftarın maç çıkışında tek başına iken düşünemeyeceği taşkın hareketleri, taşkın hareket eden diğer taraftarlardan etkilenerek yapması bu ilişkiyi doğrulayan yönde bir örnektir. ( Baysal , 1996, s.315)

21.İNSANIN MÜTECAVİZ TABİATI

İnsanın yaradılışı itibariyle saldırgan eğilimlere sahip olduğu bilimsel olarak kanıtlanmış bir gerçektir. Savaşlar, kavgalar, cinayetler, bazı spor müsabakaları gibi daha da fazla çeşitlendirilebilecek olaylar insanın saldırgan hisler taşıdığının göstergesidir. Buna göre; örgütlerde insanın saldırgan eğilimlerinin açığa çıktığı ortamlardır. (Baysal, 1996,s.316)

22.STATÜ FARKLILIKLARI

Bu tür çatışmalar en çok , yaşı büyük ve kıdemi fazla olan insanların kendilerinden genç ve daha az kıdemli insanların astı olarak çalışmayı sindirememelerinden kaynaklanır. Ayrıca statülerini yüksek olarak algılayan insanlarda , diğerleriyle aynı seviyeye konduklarını hissederek çatışmalara sebebiyet verirler. (Owens, 1998,s.232)


.
0 com

ÖRGÜT VE ÇATIŞMA,: V. ÇATIŞMA KAVRAMINA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

V.ÇATIŞMA KAVRAMINA YÖNELİK YAKLAŞIMLAR

V.I. İNSAN VE ÇEVRE AÇISINDAN

V.I.I. KLASİK YAKLAŞIM

  • Çatışmadan kaçınılabilir.
  • Şartlar ne olursa olsun çatışma istenmez. Bundan dolayı ya çözülmeli yada tamamen ortadan kaldırılmalıdır. Bu, yönetimin temel görevidir.
  • Çatışma, taraflar arasında güven, anlayış ve işbirliğinin azalmasına yol açar.
  • Çevresel faktörler çatışmaya sebep olur.
  • İnsanın doğasında, işbirliği, güven ve iyilik vardır.
  • Çatışma, örgütün işleyişini ve performansını etkiler.

V.I.II.MODERN YAKLAŞIM

  • Çatışmadan kaçabilmek mümkün değildir.
  • Çatışma, örgütler için yararlıdır ve desteklenmelidir ancak kontrolden çıkmaması için yönetilmesi gereki.
  • Çatışma; örgüt yapısı, amaç, değer, algı ve sorunlarla bakış açısındaki farklılıklar vb. nedenlerle ortaya çıkar.
  • Bireyler içlerindeki kötülük eğiliminden dolayı çatışmaya taraf olurlar.
  • Çatışmanın en alt düzeyi optimaldir.
  • Çatışma, değişimin bütünleştirici bir niteliğidir. (Bumin,1990, s.8)

V.II.ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ AÇISINDAN

Bahsedilen iki yaklaşımın temelinde insan ve çevre faktörlerinin olduğu görülmektedir. Ancak, çatışma konusuna örgütsel davranış açısından bakıldığında üç yaklaşımın varlığı meydana çıkmaktadır. Bunlar; Geleneksel Yaklaşım, Davranışsal Yaklaşım ve Etkileşimsel Yaklaşım olarak adlandırılırlar.

V.II.I.GELENEKSEL YAKLAŞIM

Her türlü çatışmayı gereksiz ve örgüte zararlı bir faktör olarak görür. Çatışmayı, örgütü amaçlarına ulaşmaktan alıkoyan ve örgütü ciddi sorunlarla karşı karşıya bırakan bir süreç olarak tanımlanır. Çatışmanın olumsuz yönünü ortaya çıkarır. Kaynakların heba olmasına, çalışanların kendilerini kötü hissetmelerine sebep olduğunu iddia eder.

Yaklaşıma göre; çatışan her neyse (fikir,duyu, amaç...) çatışma arttığı sürece bireysel ve örgütsel amaçları tehdit eder. Güçlü çatışma hem örgütsel iletişimi zorlaştırır hem de örgütün verimliliğini ve etkinliğini azaltır. Çatışmanın vücut bulması; evrensel yönetim ilkelerinin örgütün yönlendirilmesinde kullanılmamasına ve yöneticilerin örgütsel iletişim fonksiyonunu iyi yürütememelerine bağlıdır. (Şimşek, 2001, s.238)

Sonuç olarak bu yaklaşım, çatışmanın olumsuz sonuçlar doğurduğunu vurgular. Çatışmaların tamamen kaldırılması yada çatışmaya sebep olabilecek olayların yaşanmaması için gayret gösterilmesini; çözülemeyen çatışmalar için baskıcı yöntemlerin uygulanmasını önerir. (Tevrüz, 1999, s.222)

V.II.II.DAVRANIŞSAL YAKLAŞIM

Davranışsal Yaklaşım, çatışmayı kabul eder ve örgütlerin karmaşık yapısına bağlar. Davranışsal yaklaşımın taraftarları çatışmalara bireysel yada grupsal farklılıkların yol açtığını, çatışmayı yok etmeye çalışmanın bu farklılıkları yok etmeye çalışmakla eş anlamlı olduğunu öne sürmüş ve bunu gerçekleştirmenin imkansızlığını belirtmişlerdir. Fakat olumlu fırsatlar yaratan çatışmaların desteklenmesi yolunu da kullanmışlardır. (Baysal,1996, s.308)

V.II.III.ETKİLEŞİMSEL YAKLAŞIM

Etkileşimsel yaklaşım davranışsal yaklaşımdan farklı olarak olumlu olan çatışmaları destekler. Çatışmaların olumlu yada olumsuz sonuçlarının olabileceği, yönetilip belli bir düzeyde tutulursa olumsuz sonuçlarının, zararlı etkilerinin azaltılıp, olumlu sonuçlarının yarattığı fırsatların değerlendirilebileceğini savunur. Bu yaklaşıma göre örgütler, çatışmadan yoksun değildirler. Sağlıklı olan her örgütte her zaman görüş ayrılıkları ile çatışmalar olur ve bu farklılıklardan yenilikler doğar. İnsanların ve grupların öğrenme süreçleri farklı olduğu için değer yargıları ve inançları da farklıdır. Bu farklılıklar nedeniyle çatışmanın olması doğaldır. (Baysal,1996, s.309)

Bu yaklaşım doğrultusunda örgüt yönetimlerinin amacı, çatışmayı kaldırmak değil ortaya çıkan enerjiyi örgüte fayda sağlayacak biçimde olmalıdır. Bu enerji; işbirliği, beraber çalışma ve birbirine destek verme sürecinden geçirilerek örgüte sinerjistik güç katılabilir. Sinerji, örgütün uyum ve kabiliyet öğesidir. Bu noktadan bakılacak olursa farklılıkların sebep olduğu çatışmalar yönetilirse örgüt içi uyum sağlanır ve örgütsel performans düzeyiş yükselir. Çatışmanın ortaya çıkardığı üstünlükler korunup zayıflıklar minimum seviyede tutularak etkinlik sağlanır.

Etkileşimsel yaklaşım, yüksek seviyede örgütsel performansın orta seviyede çatışma düzeyinde mümkün olabileceğini savunur. . seviyesi yüksek yada düşük olursa örgütsel performans minimum düzeyde olur.